Vers la guerre des comptables contre les robots ?

CHAPITRE 2 : L’émergence d’une nouvelle génération de RPA

La mise en œuvre des outils d’automatisation robotisée des processus, ou RPA, est relativement rapide et se fait en mode agile. De quelques jours à quelques semaines selon la complexité du processus et de l’infrastructure SI.

 

Les projets commencent par une étape d’évaluation des différents processus pour estimer les potentiels de gains associés et les risques. Il s’agit de définir les ajustements à appliquer aux processus, afin de maximiser ce qui peut fonctionner selon des règles bien définies (Eliminer, Optimiser, Automatiser, Robotiser).

 

L’objectif de cette évaluation est également de sélectionner des pans fonctionnels les plus pertinents face à l’usage du RPA, afin d’élargir ses domaines d’application dans ses activités opérationnelles.

 

Ensuite, la programmation d’un robot se fait généralement sur des interfaces ergonomiques qui permettent de visualiser le processus et de sélectionner simplement les entrées et les objets à automatiser. L’apprentissage n’est pas nécessairement réalisé par un informaticien mais par un « super-utilisateur » qui dispose d’une très bonne connaissance du processus métier et des données à manipuler.

 

Une fois les outils mis en place, des indicateurs de suivi sont activés et permettent de monitorer le fonctionnement des robots et d’être alerté quand il faut leur porter assistance.

 

Des difficultés d’implémentation connues qui doivent être anticipées et suivies

 

Mais un projet de mise en place de RPA n’est pas toujours un long fleuve tranquille.

L’outil se confronte comme dans tous projets SI, aux interfaces utilisateurs complexes ou non standards ; ainsi qu’aux problèmes de sécurités, ou aux pièges liés aux licences.

 

S’ajoute à ces contraintes d’implémentations d’outils SI classiques, l’anticipation de l’impact sur les effectifs. Les équipes middle et back offices considèrent davantage ces évolutions comme une menace (contrairement aux équipes front office), car l’étendue de leur champ d’application est beaucoup plus importante à leur niveau. Dès lors, il apparaît comme indispensable de réfléchir à la meilleure approche pour sécuriser l’adhésion de tous.

 

Assurer une bonne transition vers la robotisation

 

Des sujets de gouvernance apparaissent avec ces nouveaux outils : comment gérer les robots et leur maintenance ? Qui a la responsabilité « managériale » des transactions réalisées par les robots ? Comment les descriptions de postes des employés évoluent-elles et quelles sont les nouvelles tâches que ceux-ci doivent effectuer ?

 

Les entreprises vont devoir répondre à toutes ces questions et créer des pôles de compétences robotique afin de pouvoir créer, maintenir et administrer les robots en interne.

 

IN2 consulting vous accompagne sur vos projets innovants de transformation métier et SI.

Nous préconisons de traiter la mise en place et le déploiement d’une démarche de robotisation, comme un projet de transformation stratégique avec plusieurs étapes structurantes :

  1. Identifier les processus appropriés : évaluer quels sont les processus répétitifs et règlementaires pouvant faire l’objet d’une automatisation,
  2. Etablir une feuille de route : identifier les zones de fort gain / facile accessibilité (« quick wins ») et les zones de transformation plus long terme où les impacts d’organisation et les besoins en accompagnement et conduite du changement seront plus importants,
  3. Sélectionner les solutions techniques permettant d’y répondre : Concevoir le(s) nouveau(x) système(s) et les interactions dans l’architecture existante du SI, pour le déployer et l’entretenir,
  4. Définir l’accessibilité du projet en termes d’impacts RH : nombre de postes et organisation du travail.

Contactez-nous pour nous faire part de vos projets !  julien.reillac@in2.fr